我们将和大家逐个分享一些经典的HRBP模型，以便更好地理解HRBP的角色、职责、能力，以及如何在组织内部真正赋予HRBP 战略性的功能。

　　不知道大家对 HRBP 都怎么理解呢？正如一千个人眼中有一千种领导力的概念，或许一千个人眼中也有一千种 HRBP 的概念。

　　上个世纪90年代， Dave Ulrich 在《HR Champions》这本书中，定义了人力资源专业人士的四个角色：Strategic Partner-战略伙伴、Change Agent-变革推手、Employee Champion-员工后盾、 Administrative Expert-行政专家。此后，围绕“HRBP”的理论和模型一直在不断地演化。

　　第一个信息：每个组织要想建立自己的 HRBP “最佳实践”，都应该先问问自己：

　　团队架构搭建取决于组织的业务形态，例如，是单一业务并且分布不同区域的业务形态？还是由不同 Business Units 组成的多元式的业务形态，这决定了 HRBP 是按地域，还是按职能或者业务进行划分，在大型组织中，通常会存在兼而有之的矩阵式结构。

　　人员数量配置取决于成本考量，在报告中提到 PWC（Saratoga Survey）曾经有一个统计，说是平均而言，在一个组织中，HRBP 的数量和员工数量的比例是1：1,016，这意味着，如果员工数量为30,000人，那么需要配置的 HRBP 数量大概为30人，才能有效支持业务的发展。还有就是存在规模效应，如果组织规模越小，那么配置 HRBP 的单人摊销成本就越大。而我们从报告中还发现，这个比例，实际上在不同行业、不同规模、不同业务形态的组织中存在着明显的差异。

　　每一个角色都对应相关的职责，但如果 HRBP 能够有更多时间投入到开发人力资源系统和实践，特别是参与到人力资源战略规划、组织设计和战略性变革活动当中，那么可以对组织绩效产生更显著的正向推动作用，这就需要 HRBP 具备很强的商业头脑和变革能力。只不过，从个体角度来说，要实现这些角色、职责和能力的发展目标，成长为一位成熟的 HRBP，平均需要8-10年时间的历练。

　　第一个发现：HRBP 在组织中扮演什么样的角色，取决于“人力资源成熟度”。

　　这个“成熟度”指什么？它包括我们之前讲到的，组织内部对 HRBP 的认知和重视程度；也包括组织内部人力资源体系的完备程度，比如，对于推行“三种支柱模型”的组织，现在处在什么样的发展阶段；更重要的是，对于“人力资源转型”，从组织角度也好，从 HR 角度也好，有什么样的预期，比如，是大步向前？还是小步快跑？

　　从能力的角度来说，一类是 HRBP 的基本功，像：商业头脑、战略思考、变革管理、专业教练、人才管理、数据分析、问题解决等等这些能力。但有一类是区分优秀和普通 HRBP的“分水岭”，像：推动业务决策、外部利益相关者关系、突破组织内部疆界、知识敏锐性、引领技术等等这些能力。特别强调一下，“外部利益相关者关系”这项能力，白皮书中的解释是：更加广泛的业务影响、建立外部合作关系、塑造组织的外部品牌。这一点，我们感觉很像是 Outside-In，由外而内的状态。

　　一个方面，HRBP 要想获得成长，需要经历业务面的工作，也要经历 COE 和Share Services 的工作；

　　另一个方面，HRBP 要多参与一些重要的工作任务和项目，并且从中学会思考、寻找规律、掌握方法，比如：参与 Mergers and Acquisitions（M&A）企业并购，有助于 HRBP 发展“推动业务决策”的这一项能力。

　　但从经验中学习、提升和发展，需要注意的是要因人而异、因组织而异，特别是要结合“评估”来做，包括评估：什么样的能力可以通过“经验”提升，以及通过“经验”发展能力的事前诊断和效果评估。

　　第一个挑战、大家对 HRBP 的理解含混不清，导致 HRBP 成为了一个“包罗万象”的代名词。这使得组织在选择什么样的人担任 HRBP，以及如何培养和发展 HRBP 失去了一个清晰的标准；

　　第二个挑战、对于 HRBP 需要具备什么样的能力，我们大多数时候讨论的都是一些非常基础的能力，比如商业头脑、沟通、关系管理。没有把 HRBP 放到具体的业务情境，甚至是一个充满不确定性的外部环境中，来去思考他们的能力要求；

　　第三个挑战、我们总在强调 HRBP 应当是一个战略性角色，但事实上，根据Gartner 的研究，82%的 HRBP 并没有真正有效地投入到战略性的活动中；

　　第四个挑战、对于推行“三支柱模型”的组织来说，会存在两个矛盾：一个是Business Units 对灵活性的需求和 COE 对合规性的要求之间的矛盾；另一个是组织内部或者业务部门战略性任务和战术性任务、甚至是事务性工作之间的矛盾，这两个矛盾常常让 HRBP 成为“夹心饼干”。

　　对于已知挑战，HRBP 所要做的就是理解这些挑战的关键点在哪里，然后快速对接现有的方案解决问题；或者是与利益相关人合作，创造新的解决方案。

　　对于未知挑战，HRBP 需要帮助业务诊断真正的问题点在哪里，并且从“以人为本”的视角，重新解构这些挑战，接下来就是考虑对接现有方案还是重新创造方案。

　　第一个模型：让我们理解了建立 HRBP“最佳实践”的前置条件，以及如何构建和配置HRBP 团队；

　　第二个模型：“人力资源成熟度”对 HRBP 角色的影响，以及“经验映射”对 HRBP 能力发展的作用；

　　第三个模型：HRBP 面临的挑战，以及如何从问题解决的角度来重构 HRBP 的角色、职责和能力。