摘要：为优化项目管理组织，基于浙东沿海某海塘安澜EPC联合体项目实例，研究工程总承包联合体机制，形成“合伙经营制联合体紧密型项目管理组织模型”和“合作制联合体组合型组织模型”初步理论，以期实现项目管理组织重塑和优化。

　　2020年3月1日开始实施《房屋建筑和市政基础设施项目工程总承包管理办法》，要求工程总承包单位承揽业务应同时具有设计和施工双资质，或设计施工联合体，鼓励联合体组建紧密型项目管理机构。在设计施工联合体总承包项目中因合作双方的合同关系发生改变，管理组织机构如何设置和工作机制需要探索。

　　浙东沿海某海塘提升工程是浙江省海塘安澜千亿工程首批重点项目，项目建设主要内容有提标加固海塘、新建护塘河、改建水闸和新建闸站、沿塘生态修复防护林等，防洪挡潮标准由不足50年一遇提高至100年一遇，工程概算总投资为约30亿元，项目采用设计与施工组成联合体的EPC工程总承包模式实施。

　　在EPC工程总承包合同签订后，设计施工双方在投标联合体协议书基础上，签署了联合体合作协议，约定各方实施范围，双方组建了紧密型的项目管理团队。设计单位为联合体牵头方，负责项目总承包管理总体组织和协调，施工单位为成员方，负责工程施工、机电设备采购等，派遣施工负责人、技术负责人、施工管理人员等进行项目管理，联合体项目管理组织模型图如图1：

　　本案联合体双方签署的合作协议，仅约定各方实施范围，共同派员组建EPC总承包项目部等原则性事项，对项目部管理工作机制、考核约束等没有具体约定，这导致建立真正意义岗位相互交叉的“紧密型”联合体项目缺乏基础，在项目前期项目部组织机构出现了以下典型问题：

　　项目负责人是项目层面最高指挥官，但对内部管理权限不具有对合作方工作内容决策权，以及对合作方人员的绩效考核权。联合体各方从企业到项目层面都具有完整的项目管理体系，联合体项目部在组织机构、工作机制、管理制度等方面不能融合，导致项目部的内部管理难以统一。

　　本案例中联合体协议对因牵头方的工作而增加的效益，没有明确约定分成或奖励，没有形成内部利益共同体，联合增效缺乏驱动力，联合体项目管理缺乏凝聚力。

　　项目前期牵头单位派遣了包括项目负责人在内的三位员工参与联合体总承包部的管理工作，为了加强牵头方管理工作，控制项目风险，逐步增员到6人，管理范围除项目经理岗、设计管理岗和合同费用控制岗延申至进度、质量、安全等全方位，项目整体管理水平有提升，但从控制风险出发的加强监管，不是联合本意初衷，是强监管、控风险，还是重联合、增效益，左右为难。

　　为了提升项目管理成效，确保本项目顺利完成，解决总承包项目管理实践中呈现的问题，作者对联合体模式和项目管理组织模型进行研究，试图重塑本项目联合体管理组织模型。

　　联合体指经发包人同意由两个或两个以上法人或者其他组织组成的，作为工程承包人的临时机构，联合体各方向发包人承担连带责任。联合体各方应指定一方作为牵头人。

　　合伙经营制联合体是指各成员方经协商达成协议，约定各自出资比例及所占股份，在联合体内部据此协议承担相应工作及资源投入，并享受权益。在违约责任方面，对外共同承担责任，对内则依据协议约定的比例或各方的过错分担。

　　合伙经营制联合体应构建紧密联合体项目管理组织，一个组织，一套班子，对外联合，对内统一。联合体成员按协议约定各成员方选派相应管理人员配置于各职能部门，组成统一的项目管理机构，项目实施统一协调管理。牵头方地位不突出，联合体各成员方合作紧密，共同经营、统一核算，共同承担项目盈亏（图2）。

　　合伙制联合体是一个利益共同体，各方共同管理项目，目标一致，利益共享，风险共担，可有效减少管理过程中利益博弈内卷，可促进成员单位之间合作，发挥联合体模式本质优势。

　　联合体成员单位按照联合体章程，根据项目特点和需求确定组织模型，设置职能部门，组织完整独立，层级清晰，管理链条短，结构扁平化，项目管理制度和绩效考核统一，运行稳定。

　　（1）联合体各方虽然是利益共同体，但在发生利益受损时，内部责任追究难以分清，损失追偿容易产生纠纷。

　　（2）项目部人员来自不同成员单位，公司文化差异，人力绩效考核权归属都会对项目管理组织机构的紧密性造成影响。

　　（3）紧密型项目管理组织机构组建融合周期长，对项目开始阶段工作开展影响甚大，而项目的开始阶段却是最为关键的。

　　联合体的合伙经营性质是紧密型项目管理组织模型的基础，具有较长期密切合作、优势互补的联合体成员更能够组建成功的合伙制联合体，并应注重通过联合体章程保障收益与风险在各方间的公平分配，通过组织模型塑造和工作机制建立来实现双方在权力与责任上的平衡，通过加强团队文化建设来弥合项目部人员的文化差异。

　　成员方通过签署联合体协议组建合作制项目联合体，共同参与承包经营项目。联合体协议明确联合体牵头人和成员方，明确联合体各方承担的工作内容、权利、责任和义务，以及连带责任的承担。合作制联合体中各成员方组织、经济相对独立性，各方按照联合体协议约定的分工开展合作，在各自的工作范围内履行义务，自负盈亏，独立核算，承担连带责任的同时也具有追偿权。

　　合作制联合体应构建组合型项目管理组织模型，即一个组织，多套班子，对外联合，对内相对独立。联合体牵头方负责组建项目管理组织机构，担负项目组织、管理、沟通与协调责任，各成员单位按照自身职责范围实施项目并承担责任，组织结构内部各成员方管理体系相对独立完整。该种联合体模式下结构简单、联合体成员之间经济责任独立、相互合作，各自具有一定独立的管理体系（图3）。

　　联合体牵头方负责组建项目管理组织机构，代表联合体对外部沟通与协调项目干系人，对内联合体成员进行统一组织、管理，各成员方组建管理团队实施范围工作。该种联合体模式下结构简单，合同关系上是联合体，组织模式上接近总包与分包的关系。

　　合伙制联合体牵头方代表联合体对外沟通与协调项目干系人，总体负责管理项目，各成员方按联合体协议分工，负责范围内工作的实施，各方相互承担连带责任，因各方工作边界清晰，在发生责任事项，追责和追偿相对明确。

　　该组织模型中，联合体各方的都具体相对独立的管理体系，只需将各个子系统进行连接即可快速地开展项目前期工作，形成项目整体战斗力。在项目完成后，项目部的解散按各自成员方公司管理制度遣散，工作内容先完成的可先撤回，投入其它项目中去，保持团队完整性，不影响联合体项目后续实施。

　　（1）联合体各方虽然是利益共同体，但成员方在总收益中将己方的利益最大化和风险最小化，在项目实施过程中容易产生内卷，联而不合。

　　（2）联合体成员方的工作范围界限明晰，管理体系相对独立，联合体化学反应缺乏利益驱动力，项目总体增量效益难实现。

　　（3）合伙制联合体各成员方关系平等，成员方如发生不能按要求完成相关工作的情况，不像分包关系下违约严重可以另行委托其它分包人实施，牵头方及其他成员方缺乏有效制约和补救方式，连带责任风险大。

　　合伙制联合体应采用组合型项目管理组织模型，该模型强调牵头方突出地位，建立健全牵头方的项目管理体系，应通过联合体协议赋予牵头方对成员方工作的监督、适度惩戒等权力，确保牵头方能担负起项目总体牵头管理重任，实现项目总体目标的，保障联合体各方的利益。

　　通过对联合体模式和项目管理组织模型研究，结合本项目的实际情况，本项目管理组织宜采用合作制联合体组合型组织模型。在联合体合作协议基础上，不刻意追求“紧密”，强调合作，充分发挥各成员方的优势资源，强化内部责任范围和边界管理，确保联合体成员按照统一的程序和方法有序开展项目管理工作，组织结构内部各成员方管理体系相对独立完整。即一个组织，两套班子，对外联合，对内合作。

　　设计方为项目实施牵头方，负责项目总承包管理总体组织和协调、负责施工图设计、项目合同实施的主办，负责派遣项目负责人、设计负责人、项目合同费用管理专员、质量与安全监察专员（安全总监）。施工单位负责工程施工、机电设备采购等。负责派遣施工负责人、技术负责人，派遣施工管理人员负责工程质量管理、安全管理、进度管理、资料信息管理。

　　项目部横向管理设置项目经理部、设计管理部、合同费控部（合署办公）、采购部、工程技术部、工程管理部、安全环保部、综合管理部等8大职能部门，配备岗位专业人员。

　　项目决策层即项目经理部，组成人员有项目经理、设计负责人、安全总监、合同费控经理、项目副经理、施工经理、技术负责人、采购经理等，负责本工程建设过程中重大问题的决策以及执行工作，项目经理部实行周例会工作制，由项目经理组织召开。

　　设计管理部、合同费控部、采购部、工程技术部、工程管理部、安全环保部、综合管理部，专业负责人选用依照联合体协议职责分工，由负责相应专业的单位选派具有相应职称及工作经验的人员，工作人员应具有相应执业资格和能力水平。

　　包括土建施工、金结、机电设备安装、景观绿化等施工专业分包单位、设备材料供应商、其他合作单位等，承担项目施工作业和材料供应加工等相关具体工作。