射线光电子能集总模型船首外板凯发注册登录预扩散集团管控模式离开了管控流程制度就会成为空中楼阁，同时脱离管控流程运作的组织架构亦无法为集团战略执行提供有效的支持，管控流程与组织架构是集团管控体系重要构成模块之一。

　　管控流程制度是指母子治理凯发注册登录、战略、财务凯发注册登录、资本运营凯发注册登录、研发、供应链、审计凯发注册登录、信息凯发注册登录、风险管理等管控子功能操作运作规则。如果这些管控职能运作的“游戏规则”设定不好，再好的管控模式也无法在集团落地生根凯发注册登录。

　　我们经常在一些企业发现“准则与流程两张皮”的现象凯发注册登录凯发注册登录凯发注册登录，一些咨询顾问热衷于大框架理论研究凯发注册登录凯发注册登录，而缺乏管控流程与制度再造的能力，进而造成很多集团管控变革面临较高的落地风险凯发注册登录。

　　在部分单一经营的产业集团凯发注册登录，基层运营成功经验需要在各分子公司之间“克隆”；

　　例如某零售商场集团凯发注册登录凯发注册登录，未来面临大规模的地域战略扩张，因此需要在本部总结出商场内部运营管理模式凯发注册登录凯发注册登录，进而在其它地区进行“管理克隆”凯发注册登录。

　　但是由于历史原因集团一直没有进行流程制度的“标准化管理”凯发注册登录凯发注册登录凯发注册登录，进而导致缺乏商场内部运营管理模式的统一标准，进而影响地域扩张战略的实现。

　　在部分集团公司（甚至包括民营企业集团）凯发注册登录凯发注册登录，我们很遗憾地发现由于受“内部利益平衡”影响凯发注册登录凯发注册登录，组织架构成为各方利益平衡工具，从而导致管控模式与管控流程无法通过组织架构落地。很多企业集团部门设置完全成了摆设凯发注册登录凯发注册登录，最终导致整个集团的战略执行能力不足凯发注册登录凯发注册登录凯发注册登录。

　　以上三大问题都是“集团管控模式”无法通过“管控流程制度与组织架构”落地的外化表现凯发注册登录凯发注册登录。

　　因此我们认为应当基于管控模式凯发注册登录，来设计管控流程与组织架构凯发注册登录，实现两者的无缝链接。集团管控流程与组织架构设计主要的核心活动内容包括：